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作為(wèi)一名总裁，可(kě)以不是技术专家或业務(wù)专家，但必须有(yǒu)人格魅力，影响力，凝聚力，以及较高的情商(shāng)，具备以上能(néng)力那么就有(yǒu)可(kě)能(néng)做成一个企业。如果仅仅懂得某一项技术，那么企业可(kě)能(néng)永遠(yuǎn)是長(cháng)不大的。也就是说影响力，凝聚力和人格魅力将是领导力的核心要素。
与國(guó)美创始人相识20多(duō)年，当他(tā)刚刚的创业店(diàn)面只是不到100平米的两层小(xiǎo)楼的时，我就感觉到这个人特别的执着，而且他(tā)有(yǒu)一种不达目的誓不罢休的干劲，而且这个人不怕吃苦，拥有(yǒu)成為(wèi)一个魅力领导者的特质。把他(tā)的这种执着放大到國(guó)美電(diàn)器中，形成了以他(tā)这种敬业精神為(wèi)主流的國(guó)美文(wén)化，為(wèi)國(guó)美的发展打下了一个很(hěn)深的根基。透过國(guó)美，可(kě)以看出，从企业的创建之初，作為(wèi)企业的最高领导者，需具备个人的领导魅力，从而定位个人，定位企业文(wén)化，乃至整个企业的经营与发展。
國(guó)美是一个比较成功的案例，通过國(guó)美，我们发现还有(yǒu)许多(duō)值得关注和深思的问题。甚至可(kě)以透过现象看本质，在國(guó)美案例的基础之上映射到自己的企业里。
首先，我想谈及的是國(guó)美家電(diàn)和他(tā)上游的供应商(shāng)之间的关系。它们是一种相互依存的关系。首先國(guó)美给供应商(shāng)提供了一个通路，在提供通路的同时它也能(néng)把在市场中所感受到的信息直接反馈到制造商(shāng)那里，当然有(yǒu)些人也提出来一些所谓的零售企业挤压生产商(shāng)的利润这种情况，其实如果把这个事儿摊开，放在比较客观的公正的角度来讲的话，要分(fēn)两个层面。首先，零售商(shāng)和生产商(shāng)都有(yǒu)自己的盈利空间，我们也会发现有(yǒu)这样一个问题，一些强势的供应商(shāng)，它们有(yǒu)自主的知识产权，有(yǒu)自己的创新(xīn)能(néng)力，有(yǒu)比较独到并受消费者欢迎的品牌和产品，因此，他(tā)们自己的附加值也会有(yǒu)所提升的。所以，在这种情况下，他(tā)们没有(yǒu)说國(guó)美在挤压他(tā)们。或者其它的零售企业挤压他(tā)们，反而是比较弱势的一些供应商(shāng)没有(yǒu)自己的知识产权，在自己的产品加工的过程中，基本上是赚取加工费。所以他(tā)们一定要说國(guó)美在挤压他(tā)们。那么反过来说，國(guó)美如果利润空间低了，能(néng)否说制造商(shāng)占用(yòng)我通路的这么一种利润呢(ne)？事实上，许多(duō)制造商(shāng)愿意结為(wèi)同盟，这是一个“竞合”的关系，即竞争又(yòu)合作。针对竞争来说，大家有(yǒu)互相博弈一个过程。我有(yǒu)多(duō)大的发言权你有(yǒu)多(duō)大的发言权，说明如果我强势，对方相对弱一些的话，那我当然要压榨对方，问题就是看对方有(yǒu)没有(yǒu)这个能(néng)力不被我压榨。那我想这在商(shāng)业世界里面来说，是非常正常的。沃尔玛不会对他(tā)的供应商(shāng)有(yǒu)任何怜悯或者客气的地方，只要能(néng)压榨他(tā)一定压。压不动的地方，就像我们说的，当山(shān)不向穆罕默德移动的话，穆罕默德只能(néng)向山(shān)走过去。这是一样的道理(lǐ)。但是在这个过程中因為(wèi)大家是上下游的关系，不得不又(yòu)有(yǒu)一个合作，因為(wèi)大家是缺一不可(kě)的。把它比喻成夫妻的关系也好，把它比喻成一个舵手或划船的关系也好，或者是合作，必须要共同努力，共同驾驭这艘大船。
由此可(kě)以透视到國(guó)美的商(shāng)业模式，只有(yǒu)当公司能(néng)够有(yǒu)效降低成本时，低价策略才能(néng)实现。為(wèi)了降低成本，國(guó)美针对当地市场制定了三个清晰的战略：直接采購(gòu)，大举扩张，建立物(wù)流中心。直接采購(gòu)节约了采購(gòu)成本，大举扩张可(kě)以取得巨大的规模效应，建立物(wù)流中心则降低了存货和配送成本。所有(yǒu)这些策略使得國(guó)美相对竞争者有(yǒu)了显著的成本优势。
其次，从企业战略层面上讲，國(guó)美電(diàn)器制定计划的依据。我总结了两点，第一、制定战略往往还不完全是坐(zuò)在家里，坐(zuò)在办公室里讨论出来的，而是依据对手的发展的速度。第二、依据市场发展的速度。用(yòng)这两大要素，在精细化管理(lǐ)的基础上，形成一种战略风格和战略步骤。
在制定计划的同时，首先考虑的是计划实施的安全性，因此，我们提出了“商(shāng)者无域，相融共生”的主题。像國(guó)美的管理(lǐ)团队的稳定性，目前来讲在这几年它没有(yǒu)大的动荡。國(guó)美的ERP系统是非常到位的，它销售的（货物(wù)）在几秒(miǎo)钟之内总部就会把全國(guó)各个店(diàn)里面的信息都掌握得非常清晰。它的库存、它的销货，包括一个插座出去都会马上反应到数据统计报表上。國(guó)美上这一套系统还是不惜本钱的。经过对國(guó)美和对美國(guó)崛起的研究发现，得出了一个结论，我们发现美國(guó)的崛起是有(yǒu)两点因素所制约的，第一点是非常严明的法制，也就是我们公司中所讲的制度。第二点就是对敬业问题的重视，就是说用(yòng)神父加大棒造就了美國(guó)的快速的崛起。同时与它对照的把美國(guó)倒过来的國(guó)美它是一种什么样子呢(ne)，也是靠的制度和敬业，因此國(guó)美企业有(yǒu)一种无坚不摧的感觉。作為(wèi)一个國(guó)美的职业经理(lǐ)人把自己定义為(wèi)商(shāng)人，第一、要会经营信息，就是你要把信息量做的非常到位。第二、你要会制定价格；第三、你要会调余缺。这是对商(shāng)人的定位。所以它渗透了很(hěn)多(duō)很(hěn)多(duō)的行业，这些行业基本上都做成功了，而且相融共生，國(guó)美的老板他(tā)没有(yǒu)什么文(wén)凭，也没有(yǒu)什么太大的能(néng)力，又(yòu)没有(yǒu)人际关系，也没有(yǒu)多(duō)大的资金。他(tā)就是兄弟(dì)两个去闯北京打拼了这20多(duō)年后就成就了一家大企业。我们从这一点上如果看到他(tā)的精神，我们会发现这代表了某一种精神的取向。这种取向，如果我们把他(tā)的这种能(néng)量复制拷贝到我们每一个人心底深处的话，我们每一个人和每一家公司的力量就会无形中增加三到五倍，这是一种核心的冲击力。
就國(guó)美的案例来讲，自WTO以后很(hěn)多(duō)外國(guó)的零售企业已经进入中國(guó)，这对于中國(guó)市场无疑是一种考验与挑战。面对这种挑战，经过研究发现它们都有(yǒu)自己的战略步骤，而且要把自己现在的核心竞争力提上去，提升竞争力不完全是在家電(diàn)零售商(shāng)的角度，不仅仅是拼价格，更应该把管理(lǐ)更加精细化，让服務(wù)更加有(yǒu)差异化。所以WTO给中國(guó)的家電(diàn)零售业带来的挑战是一定的，首先一定要提高管理(lǐ)的层次，其次就是把服務(wù)这张牌打到底。
我经常讲这么一句话，说MBA是很(hěn)好的一种管理(lǐ)科(kē)學(xué)但是在中國(guó)成功的往往不是科(kē)學(xué)，往往是管理(lǐ)智慧和管理(lǐ)哲學(xué)，我把學(xué)习分(fēn)成五个层次，首先我们要明白市场上的信息是有(yǒu)效信息。第二、它的管理(lǐ)知识也就是管理(lǐ)科(kē)學(xué)、流程和制度。第三、是经营理(lǐ)念就是我们的观念。观念是导致一个企业一种行為(wèi)的模式，一个企业的盈利模式能(néng)否成功的最重要的问题。所以第四个问题是理(lǐ)论，没有(yǒu)这个理(lǐ)论就不能(néng)指导一个行业走向成功。第五、就是管理(lǐ)哲學(xué)和智慧，了解传统文(wén)化，了解國(guó)情。所以说企业经营发展的理(lǐ)论必须是结合自身素质，结合企业个性，结合行业，结合國(guó)情，结合世界发展的规律，才是完整的，有(yǒu)效的。
