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王翔
流程绩效专家、國(guó)际流程教父中國(guó)區(qū)唯一亲授导师
中國(guó)政法大學(xué)商(shāng)學(xué)院特聘MBA课程讲师
國(guó)际流程教父经典作《流程圣经》中文(wén)译者
上海交通大學(xué)安泰管理(lǐ)學(xué)院特聘CHO课程讲师
二十多(duō)年技术/市场/业務(wù)发展管理(lǐ)经历，加之从事IT企业系统开发、ERP实施、企业级IT系统营销、售前与售后技术服務(wù)、业務(wù)发展的现场与管理(lǐ)工作的丰富经验，為(wèi)众多(duō)500强企业提供了基于绩效提升的流程改进与管理(lǐ)、领导组织变革咨询与培训。
课程研究方向
绩效提升的流程改进与管理(lǐ)、领导组织变革咨询与培训
授课风格
王老师的授课结合中外企业实际案例，以及王老师丰富的管理(lǐ)经验和独特的文(wén)化理(lǐ)解，给學(xué)员切实的管理(lǐ)體(tǐ)会和领悟，启发學(xué)员多(duō)角度思考，并有(yǒu)效应用(yòng)于实际的工作环境及实践中，提升學(xué)员的工作成效。
主讲课程
《战略流程管理(lǐ)》&《战略制定与落地实務(wù)》
《流程绩效管理(lǐ)》
《流程改进与管理(lǐ)方法论》
《企业运营管理(lǐ)与流程管理(lǐ)》
流程三國(guó)演义：BPR（流程再造）BPM（流程管理(lǐ)）BPI（流程改进）
范仲淹有(yǒu)名句“居庙堂之高则忧其民(mín)，处江湖(hú)之遠(yuǎn)则忧其君”。当代國(guó)际流程界也有(yǒu)着庙堂与江湖(hú)。管理(lǐ)界的所谓庙堂，指以商(shāng)學(xué)院為(wèi)代表的管理(lǐ)學(xué)界；所谓江湖(hú)，指以咨询公司為(wèi)代表的管理(lǐ)实践界。流程江湖(hú)上有(yǒu)三大势力传播着“思君忧民(mín)”的理(lǐ)念。所谓“君”就是咨询公司的客户——企业，所谓“民(mín)”就是企业的客户——普罗大众——最终的君。这三大势力，分(fēn)别是BPM流程管理(lǐ)、BPI流程改进和BPR流程再造，它们就好比是当年的魏蜀吴，正上演着三國(guó)演义。
魏和吴的创始人分(fēn)别是拉姆勒博士和哈默博士。而蜀的创始人需要从另一层面进行讲解，BPI流程改进阵营有(yǒu)两大技术与手法，分(fēn)别是精益Lean和六西格玛。
精益是美國(guó)麻省理(lǐ)工學(xué)院数位國(guó)际汽車(chē)计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称谓。所有(yǒu)精益产生于丰田。而丰田喜一郎却说：“没有(yǒu)一天我不想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理(lǐ)的核心。”
六西格玛方法则产生于摩托罗拉公司，摩托罗拉公司从当年為(wèi)自己提供绩效改进咨询的拉姆勒博士的“绩效技术體(tǐ)系”中萃取精华，衍生发展而成了六西格玛方法。所以，六西格玛的创始人可(kě)以追溯到拉姆勒博士。由此，BPI的创始人有(yǒu)两位：戴明博士和拉姆勒博士。
流程三國(guó)，无论是管理(lǐ)，还是再造，抑或改进，英语原文(wén)都带一个B，这个B就是Business，國(guó)内的翻译，普遍省略了这个B，简称為(wèi)“流程再造”、“流程管理(lǐ)”和“流程改进”，而这个省略却很(hěn)致命。很(hěn)难确认当年省略的原因，如果要揣度的话，或许是因為(wèi)这个Business不好翻译，容易歧义。
哈默博士在他(tā)的专著《再造企业》中文(wén)版的第20页第5自然段中写道：“本书的中心思想是，企业已不再需要，也不再适宜根据亚当•斯密的劳动分(fēn)工原理(lǐ)去组织自己的工作。在当前的“3C”（即：客户、竞争和变化）世界中，以任務(wù)為(wèi)导向安排工作岗位的做法已属过时。取而代之的是，公司应以流程為(wèi)中心去安排工作。” 哈默博士继续写道：“……公司经理(lǐ)中凡是能(néng)够理(lǐ)解并接受以流程為(wèi)中心去安排工作这种观念的，将促使自己的公司实现跃进，否则，必将落后。”
这个再造，使得职能(néng)墙被打破，或者说已经没有(yǒu)了职能(néng)墙，因為(wèi)，是按照流程设定组织结构——流程执行小(xiǎo)组。不过，就以下问题，在书中并没有(yǒu)找到答(dá)案：
1、流程执行小(xiǎo)组把人力资源和其它资源（物(wù)料、设施、设备等）按流程来配置，这样会导致资源被流程独占。那么当其它流程需要分(fēn)享这些人力资源和其它资源时，就会被流程墙所阻隔！如果打破职能(néng)墙的代价是竖起流程墙，而流程墙的数量则遠(yuǎn)遠(yuǎn)超过职能(néng)墙的数量，会不会得不偿失呢(ne)？
2、按流程来设定组织结构，需要“一专多(duō)能(néng)”的通才，这样的人才在社会上的可(kě)获取性如何呢(ne)？是否社会的人才培养體(tǐ)系、教育體(tǐ)系都需要再造？
3、企业的某条流程，不是独立存在，独善其身的。它与其它流程需要互联互通，并在企业中形成一个“流程流域”，或称“流程网络”，更专业点的称呼是“流程拓扑”。在这个流程拓扑中，再造任何一条流程，都会牵一发而动全身，需要再造与其互联互通的其它流程，以确保互相同步协调。那么，流程再造是否首先要在“流程拓扑”层面再造，而后才能(néng)对具體(tǐ)的流程实施再造呢(ne)？
此外，在哈默博士的所有(yǒu)著作中除了文(wén)字，并未找到图形、图表等。那么流程再造的方法论、框架、工具等在哪里呢(ne)？其实，BPR流程再造没有(yǒu)自己的方法论、框架和工具。BPR只能(néng)借鉴BPM和BPI的方法和工具，但无法借用(yòng)方法论。
流程界最為(wèi)著名的流程方法论是“拉姆勒-布拉奇方法论（Rummler-Brache Methodology）”，如下图：
由上图可(kě)以看到，流程改进BPI与流程管理(lǐ)BPM互為(wèi)关联，融為(wèi)一體(tǐ)。而精益、六西格玛，包括约束理(lǐ)论TOC都属于BPI流程改进范畴，如下图所示。
流程三國(guó)演义还在上演着。BPR流程再造、BPM流程管理(lǐ)与BPI流程改进，随着时代的演进而继续演绎着……
