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最近，有(yǒu)两家企业来找我咨询：
一家是正在谋求转型的流通企业。经过前期充分(fēn)的筹划和准备，该企业决定向基于O2O的“制造、销售一體(tǐ)化”战略转型。开局顺利，一切都在按照规划顺利推进，但总经理(lǐ)却在如何做绩效考核上愁眉不展。以前長(cháng)期使用(yòng)的基于KPI的考核方式已经无法满足新(xīn)形式的需要，这是由于精确的目标值无法确定；关键措施是否执行到位胜过得到KPI；转型需要团队攻难克艰，协同支持。一味的使用(yòng)KPI，反而导致扯皮、推诿。这该怎么办？
另一家是处于创业期的互联网教育企业。该企业有(yǒu)一百多(duō)人，已经获得B轮融资。基本没有(yǒu)绩效管理(lǐ)，各部门负责人主要按照老板的指令来开展工作，“人治”下的朝令夕改，让各部门负责人不胜其烦，加上老板批评多(duō)，肯定少，队伍士气不高，主要几个核心骨干都有(yǒu)离职的打算。这又(yòu)该怎么办？
这两家企业所面临的问题，代表了处于创业期和转型期企业共同面临的问题：绩效管理(lǐ)要不要做？如果做，又(yòu)该怎样做呢(ne)？
首先来说，当一个企业的人员规模超过了企业负责人的管理(lǐ)边界后，建立统一的绩效管理(lǐ)制度、流程、工具和方法，就成了当務(wù)之急，否则企业会因為(wèi)失去经营管理(lǐ)的规则，而被老板的“任性”所左右。这样造成的组织内耗、上下级矛盾甚至不满会陡增，而组织协同则会被削弱。这个管理(lǐ)边界有(yǒu)多(duō)大？视行业而定，对于互联网创业企业来说大概在30-50人以上。
其次，对于处在创业期、转型期的企业来说，经营、管理(lǐ)的特点是新(xīn)领域、新(xīn)目标、新(xīn)任務(wù)、新(xīn)角色。企业没有(yǒu)沉淀，所以目标值难以定的精准，考核数据难以搜集，做事没有(yǒu)固定套路，没有(yǒu)经验，在黑暗中摸索前进。显然，对于创业期和转型期企业来说，再继续采用(yòng)传统的以“准确预测、数据基础、指标必达、结果第一、由上到下”的KPI考核，已经不适用(yòng)了。这时企业的成功关键是群策群力，团队协同；不畏困难，坚决执行；鼓励试错，快速调整。
因此，我為(wèi)两家企业采用(yòng)了OKR的绩效管理(lǐ)模式，OKR模式的典型特点如下：
包容创新(xīn)。OKR的结果不直接和个人奖罚挂钩，对于每个季度（月）完成不好的KR，也并不认為(wèi)一定是执行者没有(yǒu)把事做正确，而是看KR本身是否正确，这种机制无疑包容尝试和试错。
鼓励挑战。OKR并不认為(wèi)KR完成越高越好。如果轻易完成KR,说明你目标定的太低，缺乏上进心。这一机制，促使员工定高目标，并全力以赴实现。
透明协同。组织每一成员的OKR都是透明、可(kě)查的。信息对称，就减少了沟通成本，推动了团队协同。同时最终执行结果的公开，也会给所有(yǒu)人带来压力和奋发的动力。
关注过程。OKR紧密关注过程，甚至要求员工将KR细化到月甚至周，上级则紧密跟进。
由下而上。OKR鼓励和相信每个员工的自主性，从而由下而上地组织、汇总目标。
当然OKR对员工的素质和企业文(wén)化也都有(yǒu)较高的要求，对于尚未准备充分(fēn)的创业期和转型期企业来说，应注意慎用(yòng)或有(yǒu)策略、有(yǒu)步骤、循序渐进地实施。
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