销售不增長(cháng)，定指标；质量不合格，扣奖金；员工不敬业，抓考核！很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者习惯性地把绩效管理(lǐ)当做解决问题的“万金油”，然而落实到制度上，结果却往往让人失望：原有(yǒu)问题没能(néng)解决，还引发了更多(duō)的问题。这是由于很(hěn)多(duō)绩效制度是“拍脑袋”的产物(wù)——制定者的思考路径是：发现问题、自我诊断、制定解决方案。如果自我诊断过于草(cǎo)率，绩效制度就容易出现“舍本逐末”、“按下葫芦起了瓢”的现象。

　　这就是典型的“舍本逐末”，因為(wèi)老板没有(yǒu)想清楚：我究竟想要什么？如果深入思考，就会发现：当前目标无法达成，是由大环境决定的，这一点销售人员也很(hěn)清楚，所以再高的激励也很(hěn)难提振士气；而老板真正想要的不是新(xīn)的提成机制，而是在市场不景气的情况下稳定军心。那么，与其跟提成机制“较劲”，不如静下心来思考：企业应该如何过冬？是否应缩减不必要的开支？是否需要通过轮岗、在职培训等安排留住业務(wù)骨干？是否应借机开展服務(wù)流程优化、客户数据库建设等基础工作，以备战下一轮市场增長(cháng)……这些问题想清楚了，就可(kě)以相应加强对销售费用(yòng)控制、信息收集等过程指标和管理(lǐ)动作指标的考核，暂时降低销售业绩指标的权重，待市场转好时再战江湖(hú)。

　　二、绩效制度支撑经营目标的逻辑是什么？绩效管理(lǐ)的核心是目标，从企业总體(tǐ)的经营目标到每个部门和岗位的目标，都必须处在一条逻辑链上，即财務(wù)目标——為(wèi)客户创造价值——产品/服務(wù)质量——运营管理(lǐ)能(néng)力——人力/文(wén)化/信息资产。很(hěn)多(duō)企业的制度建设是“补丁式”的，今天加一条、明天加一条，制度越来越多(duō)，员工却越来越无所适从：研发人员太散漫，考勤！却忘了：研发人员的本职工作是创新(xīn)，硬性考勤，反而会干扰研发工作的节奏。年轻员工对上级没礼貌，考核态度！却忘了：轻松的氛围也许能(néng)激发员工活力。如果业绩完成得很(hěn)好，偶尔“没大没小(xiǎo)”又(yòu)有(yǒu)什么关系呢(ne)？部门之间推诿扯皮，部门经理(lǐ)之间互相打分(fēn)，分(fēn)数低的扣奖金，却忽视了根本原因是业務(wù)流程没有(yǒu)理(lǐ)顺。如果只做表面功夫，跨部门沟通只会从“开诚布公的吵架”变為(wèi)“阳奉阴违的客套”，效率只会更低。