我们知道“互联网+”时代，人力资源管理(lǐ)遇到了很(hěn)多(duō)挑战。公司战略、组织结构、能(néng)力素质模型、薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系等方面与绩效管理(lǐ)體(tǐ)系出现了很(hěn)多(duō)断层。那么“互联网+”时代人才管理(lǐ)有(yǒu)什么样的特点呢(ne)？首先是关键人才的重要性进一步凸显，千军易得、一将难求。其次是愿景驱动人才，人才驱动战略。

　　OKRs就是目标与关键成果（Objective、 Key Results），其特点是快、变化、参与感、成就感。OKRs的设定就是该做什么、為(wèi)什么做、创新(xīn)的边界。对于公司，OKRs是总目标、最高关注领域；对于部门，OKRs是团队的优先目标，而不是个人目标的集合；对于员工，OKRs是工作重点，而不是事无巨细的罗列。很(hěn)多(duō)公司以OKRs為(wèi)核心，重构了人才培养體(tǐ)系。我的建议是与下属共同设定OKRs，而不是简单地分(fēn)派任務(wù)，还要透明共享，即精确沟通，让员工知道什么是最重要的。

　　无论是OKRs的设定，还是OKRs的分(fēn)解，都要知道OKRs目标值，这是鼓励设定有(yǒu)挑战的目标值。能(néng)够100%达成的目标没有(yǒu)意义，因為(wèi)你不会知道团队的极限在哪里。你要相信团队的潜能(néng)是无限的，尤其是新(xīn)团队、创业团队。我的实施建议是透明共享，也是营造高绩效文(wén)化的有(yǒu)效方法；要给员工足够的安全感，即使员工没有(yǒu)达到目标值，也要鼓励他(tā)们。

　　OKRs的调整应以客户為(wèi)核心。调整周期可(kě)以依据业務(wù)特点而定，处于转型期、创业期的企业，需要缩短设定周期。上周期未完成的OKRs，只有(yǒu)必要时才转入下一周期。我的实施建议是调整的同时，要总结经验与规律，让员工直面客户需求与市场竞争，参与调整决策。