绩效管理(lǐ)工作的定位与分(fēn)工

绩效管理(lǐ)模式与平衡计分(fēn)卡(BSC)

——绩效管理(lǐ)的定义与本质

——绩效管理(lǐ)系统的四个功能(néng)定位

——绩效管理(lǐ)对个人的价值

——绩效管理(lǐ)的两个特征：过程性与参与性

——盖洛普：直線(xiàn)主管是绩效管理(lǐ)第一责任人

——绩效管理(lǐ)的基础：职位分(fēn)析明确职责

——案例分(fēn)享：解读一个《职位说明书》

——直線(xiàn)部门与HR部门在绩效管理(lǐ)中的分(fēn)工

——案例分(fēn)享：绩效管理(lǐ)工作责任划分(fēn)表

——影响企业绩效管理(lǐ)的主要因素分(fēn)析

——综合案例讨论：大江公司的绩效管理(lǐ)

常见的五种考核模式

——平衡计分(fēn)卡的基本原理(lǐ)和操作思路

——用(yòng)平衡计分(fēn)卡分(fēn)解战略目标的四步骤（KPA）

——案例分(fēn)享：某糖业集团的BSC目标分(fēn)解

——现场演练：尝试分(fēn)解广东電(diàn)信的战略目标

部分(fēn)考核KPI指标设计技巧

岗位KPI指标制定的关键技巧

——分(fēn)子公司、事业部的考核特点

——部门的考核特点分(fēn)析

——确定部门KPI考核指标的“三原则”

——案例分(fēn)析1：某烟草(cǎo)企业制造部门的考核指标分(fēn)析

——案例分(fēn)析2：某省電(diàn)信管控部门的考核指标分(fēn)析

——演练：你如何评价员工？

——KPI指标制定的流程与选择标准

——自我承诺原理(lǐ)的运用(yòng)：程序公平

——案例分(fēn)享：摩托罗拉的“员工五问”

——KPI指标如何體(tǐ)现SMART原则

——案例分(fēn)享：一个绩效合约样本中的SMART

——现场演练：制作两个指标體(tǐ)现SMART原则

——不同类别岗位的考核指标设计

——专题：技术人员的考核问题

——案例分(fēn)析：技术岗位的指标设计关键点

——指标数量与权重的设计技巧

——案例分(fēn)享：某電(diàn)力企业指标设计不合理(lǐ)导致的问题

——业绩类指标效标设计的两种方法

——案例分(fēn)析：某企业量化指标设计的三次平均法与PERT取值法

——现场演练：对前面演练的两个指标设计评分(fēn)标准

——能(néng)力态度类指标效标设计的两种方法

——两种不同的计分(fēn)方法：公式法与加减分(fēn)法

——案例分(fēn)享：某企业指标评分(fēn)两种方式的比较

介绍绩效过程管理(lǐ)与绩效辅导

绩效考核的关键技巧

——绩效过程辅导至关重要；

——绩效管理(lǐ)的关键事件记录

——案例分(fēn)享：两种绩效跟踪记录的方法

——绩效教练推进绩效提升：教练四步法

——案例分(fēn)析：康佳公司的绩效教练

——绩效分(fēn)析与改进会议召开的技巧

—绩效过程辅导至关重要；

——绩效管理(lǐ)的关键事件记录

——案例分(fēn)享：两种绩效跟踪记录的方法

——绩效教练推进绩效提升：教练四步法

——案例分(fēn)析：康佳公司的绩效教练

——绩效分(fēn)析与改进会议召开的技巧

绩效面谈与工作改进的关键技巧

绩效考核结果有(yǒu)效运用(yòng)的关键

——绩效面谈的目标、原则与方法

——绩效面谈的事实与数据引用(yòng)

——视频分(fēn)享：《卡特教练》的沟通技巧

——绩效沟通中的“三明治”与“合一架构”的运用(yòng)

——案例分(fēn)析：杨经理(lǐ)的绩效沟通為(wèi)何失败

——绩效沟通当中的两种分(fēn)歧处理(lǐ)技巧

——绩效改进计划的制定

——案例分(fēn)析：一份绩效改进计划表样本

——绩效挂钩激励团队与员工

——绩效与薪酬如何挂钩才有(yǒu)产生有(yǒu)效的激励效果

——绩效工资或绩效奖金发放的三种公式

——案例分(fēn)析：某公司的绩效奖金引起的矛盾

——绩效管理(lǐ)系统配套體(tǐ)系建设：晋升、薪酬与培训

绩效管理(lǐ)系统评审优化的关键

功夫在诗外：有(yǒu)效激励推动绩效提升

——绩效管理(lǐ)系统评审的意义及组织管理(lǐ)

——绩效管理(lǐ)系统评审的主要内容

——绩效指标的数据分(fēn)析与优化

——案例分(fēn)析：某企业技术人员的绩效数据分(fēn)析

——绩效管理(lǐ)系统评审后的优化

——激励对员工绩效的影响

——认知对比与期望理(lǐ)论的运用(yòng)

——运用(yòng)前景理(lǐ)论设计绩效目标