互联网创新(xīn)时代，没有(yǒu)一技之長(cháng)，难以在行业立足。企业在经营的过程中需要团队的智慧，而这家互联网服装公司却只需要“三个人”。

贾  鹏

　　毕业于山(shān)东大學(xué)外國(guó)语學(xué)院韩日双语系。韩都衣舍独创“小(xiǎo)组制”的推动者，中國(guó)最新(xīn)赋能(néng)型孵化器“智汇蓝海互联网品牌孵化基地”的操盘者。互联网创新(xīn)性组织管理(lǐ)领域的专家，对韩都衣舍小(xiǎo)组制的运营、管理(lǐ)、规划、制度、奖惩等管理(lǐ)细节有(yǒu)较為(wèi)深入的研究，对孵化器的规划、管理(lǐ)、运营有(yǒu)较為(wèi)独到的见解。

　　公司是一个年轻人汇集的地方，不太像家，那么该如何让他(tā)们有(yǒu)温暖地进行工作是我们这些年在想的，我们管理(lǐ)两千多(duō)名员工，重点解决三个问题：有(yǒu)效率、有(yǒu)意思、有(yǒu)温暖。于是我们使用(yòng)了公司独创的叫做产品小(xiǎo)组制。

　　产品小(xiǎo)组制

　　首先，我们要锁定什么才是企业中最小(xiǎo)的经营體(tǐ)，我们当时在做产品时，都在想我们最小(xiǎo)的管理(lǐ)单元是什么。产品小(xiǎo)组定下来后，我们需要做两件事情，第一个要明确我们品牌定位，我们品牌的定位一开始是08年的韩國(guó)代購(gòu)，后来越来越大做韩风快时尚品牌。韩國(guó)没有(yǒu)快时尚品牌，我们的特点是款式多(duō)更新(xīn)快。第二点，我们当时还没有(yǒu)这么多(duō)人，只有(yǒu)几百个人，我们觉得要设立划分(fēn)界限的标准，首先我们要把我们的战术下沉到一線(xiàn)，让员工享有(yǒu)充分(fēn)的自主权，明确最小(xiǎo)经营體(tǐ)和我们集团平台之间的这种关系。 

　　这两种管理(lǐ)模式现在在我们中國(guó)包括在世界上都是存在的，一个是金字塔式的这种管理(lǐ)模式，一个是精英管理(lǐ)的模式。我们做了一个倒三角的这种管理(lǐ)的模式，从底层提供各种有(yǒu)效防止风险的支持，让上面的200多(duō)个小(xiǎo)组在我的平台上稳定运行。我们采取以客户為(wèi)中心的自主经营體(tǐ)，我们客户是指我们的产品小(xiǎo)组。我们每年研发出去两三万款产品，这种产品都靠我们近800人的产品研发小(xiǎo)组。

　　激活小(xiǎo)经营體(tǐ)——小(xiǎo)组制战术赋能(néng)

　　我们的产品要做标配，有(yǒu)三个岗位，这三个岗位分(fēn)别是设计师、页面制作专员和货品管理(lǐ)专员。对于产品小(xiǎo)组内部，我们是在实现这种责权利的模式，作為(wèi)一个产品小(xiǎo)组，你需要完成我集团交给你的销售指标，我们要考核他(tā)的是三个指标，第一个是销售额，第二个是毛利率，第三个是库存周转。同时我们相应的赋予小(xiǎo)组各种权利：

　　责任：确定销售任務(wù)指标（销售额，毛利率，库存周转）

　　对销售目标（自定）、库存、毛利率、品质负责
权利：（1）确定款式

　　（2）确定尺码以及库存深度

　　（3）确定基准销售价格 

　　（5）确定打折节奏和深度

　　产品小(xiǎo)组的组织结构扁平化

　　我们只分(fēn)到三级，他(tā)们进行自主的研发，每3到5个小(xiǎo)组构成一个大组，每3到5个大组会构成一个产品部。我们要保证产品，我们强竞争、强协同，但是弱管控的。每个小(xiǎo)组都是相对专业化，但每个大组必须要覆盖全品类。

　　我们就是发自内心的喜欢和热爱消费者，因為(wèi)他(tā)们本是一类我喜欢什么东西，我就开发出什么样的产品。所以说在这一点上我们通过这样的一个事情，就达到了我们管理(lǐ)的三个目的：第一确立以市场挂钩的部门核算制度，然后培养具有(yǒu)经营者意识的人才，实现全體(tǐ)员工共同参与经营。

　　我们通过赋能(néng)體(tǐ)系加上精细的核算，才会产生我们这种组织。我们所有(yǒu)的产品都是基于数据的判断，然后我们来做这种产品的开发。所以说这种数据对于我们这样一家互联网的公司来讲，那是我们的生命。所有(yǒu)的东西主观判断只是一小(xiǎo)部分(fēn)而已，部分(fēn)需要根据我们整个营销的数据来证明这是不是一款成功的产品。所以我们产品小(xiǎo)组制，是我们在实现我们最小(xiǎo)业務(wù)单元的责权利的高度统一，这是我们解决怎样有(yǒu)效率来工作的问题。