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有(yǒu)人把华為(wèi)在“吸引人才，留住人才，让人才為(wèi)企业创造价值，优胜劣汰”四个方面所采取的人才管理(lǐ)策略，比作桃子、绳子、鞭子和筛子。
吸引人才桃子
人才管理(lǐ)的核心问题，是首先要有(yǒu)可(kě)选择的人才。华為(wèi)一直把人才招聘工作放在人才管理(lǐ)整體(tǐ)工作的优先位置。
华為(wèi)主要以招聘应届毕业生為(wèi)主，然后让他(tā)们从基层一步一步往上发展。这样做最大的好处就是应届生“一张白纸好写字”——这便于把华為(wèi)的价值观装进人才们的脑子里（这是人才管理(lǐ)中最“狠”的一招）。
无论是有(yǒu)经验的人才，还是应届大學(xué)生，人才们凭什么愿意到你的企业任职呢(ne)？解决这个大问题只有(yǒu)一个办法，就是通过以下三点吸引人才：
第一、通过战略、组织和品牌影响力，给人才对未来丰富的想象空间；
第二、给人才以有(yǒu)竞争力的薪酬、福利、奖金和股票期权；
第二、给人才以有(yǒu)竞争力的薪酬、福利、奖金和股票期权；
第三、给人才提供良好而又(yòu)多(duō)样的學(xué)习与成長(cháng)平台、职业发展与内部创业机会。
捆绑人才的绳子
在华為(wèi)的人才管理(lǐ)经验中，你很(hěn)少见到它直接刻意地运用(yòng)什么“绳子”捆绑人才。
正如任正非在其演讲稿《华為(wèi)的红旗到底能(néng)打多(duō)久》中说道：
公司与员工在选择权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制度促使每个员工都成為(wèi)自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有(yǒu)持久的竞争力……
由于双方的权利是对等的，对双方都起到了威慑作用(yòng)，这更有(yǒu)利于矛盾的协调……
企业和员工的交换是对等的，企业做不到的地方员工要理(lǐ)解，否则你可(kě)以不选择企业，若选择了企业就要好好干，若不好好干，你随时都可(kě)以离开。”
但是，这并不意味着华為(wèi)没有(yǒu)用(yòng)“绳子”来“捆绑”优秀人才的思考和实践。深入分(fēn)析华為(wèi)的经验，你将看到，华為(wèi)设计的人才管理(lǐ)机制，对于优秀的人才是明显具有(yǒu)“捆绑”效果的。这种“捆绑”行為(wèi)主要體(tǐ)现在三个方面：
一是企业文(wén)化：
这是最高明的人才捆绑策略，是精神的“捆绑”。
二是薪酬福利：
它给人才们的暗示是，在华為(wèi)工作，如果你能(néng)满足公司的要求，你就有(yǒu)可(kě)能(néng)获得在其他(tā)企业不能(néng)获得的金钱回报，这是物(wù)质利益的“捆绑”。众所周知的，任正非所说的“不能(néng)让雷锋吃亏”，主要體(tǐ)现在这一点上。
三是发展平台：
在华為(wèi)，人才不仅拥有(yǒu)自主选择工作的权利，而且拥有(yǒu)轮岗學(xué)习和其他(tā)众多(duō)的學(xué)习机会。而且华為(wèi)為(wèi)优秀人才在公司向上升迁提供了三条清晰的通道（管理(lǐ)、技术和项目），这对那些希望获得职业成功的人才们来说是极具诱惑力的。
抽打人才的鞭子
华為(wèi)是一家极善于严酷地运用(yòng)“鞭子”来“抽打”人才的企业。“抽打”人才的目的有(yǒu)两个，一是让人才不断學(xué)习进步，二是让人才為(wèi)企业创造更好的业绩。
前者是迫使人才有(yǒu)工作意愿和工作能(néng)力，后者是迫使人才為(wèi)企业（也是為(wèi)人才自身）创造价值。
华為(wèi)用(yòng)于“抽打”员工的“鞭子”主要有(yǒu)两条：
第一条“鞭子”是重视对人才的培养。
有(yǒu)统计表明，华為(wèi)员工参加培训的时间约占员工工作时间的7%。任正非引领的华為(wèi)，是為(wèi)数有(yǒu)限的在人力资源培训开发方面倾注了大量热情和资金的公司。
华為(wèi)重视人才培养的逻辑说起来简单而明确：只有(yǒu)通过严格多(duō)样的培训，才能(néng)帮助人才建立足够的工作意愿和能(néng)力；只有(yǒu)人才有(yǒu)了足够的工作意愿和能(néng)力，才能(néng)為(wèi)组织创造最大化的业绩；只有(yǒu)為(wèi)组织创造了最大化的业绩，个人在组织中才能(néng)得到最大化的回报。
第二条“鞭子”是重视对人才的绩效管理(lǐ)。
华為(wèi)的绩效管理(lǐ)充分(fēn)借鉴了IBM的管理(lǐ)體(tǐ)系，但比IBM来得更加严苛。乍一看这个过程与大多(duō)数企业绩效管理(lǐ)的通行套路并无根本區(qū)别。但是在华為(wèi)，绩效几乎是任何一位人才是否能(néng)够在公司立足并获得发展的唯一依据，因為(wèi)本文(wén)接下来要提及的“末位淘汰制”所基于的唯一标准就是绩效考核数据。
淘汰劣才的筛子
与众多(duō)的民(mín)营企业不敢淘汰或没有(yǒu)条件淘汰劣才相比，华為(wèi)是敢于使用(yòng)“筛子”来不断淘汰劣才的為(wèi)数较少的公司。最著名的是华為(wèi)采取的“末位淘汰制”。
任正非在华為(wèi)推行末位淘汰制，基本上遵循了GE的前CEO杰克·韦尔奇推崇的“活力曲線(xiàn)”——2-7-1法则。
即：把20%的绩优员工定义為(wèi)A类员工，把70%的业绩中等的员工定义為(wèi)B类员工，把余下10%的业绩较差的员工定义為(wèi)C类员工。“C类员工必须走人”。
华為(wèi)推行末位淘汰制也遭受到了来自各个方面的人们的批评和质疑。但是，华為(wèi)却一直坚持在这么做，并且也有(yǒu)条件这么做，因為(wèi)它向人才提供的“桃子”足够大、足够多(duō)，它捆绑人才的“绳子”和抽打人才的“鞭子”足够有(yǒu)力，有(yǒu)许许多(duō)多(duō)的人才挤破脑袋想要到华為(wèi)求得一席之地，这是其他(tā)大多(duō)数民(mín)营企业做不到的。
